Team-Entwicklung 32

Wir „ticken“ alle unterschiedlich. Was für mich passt, treibt andere auf die Palme. Was mich antreibt und motiviert, hat auf andere eher eine Bremswirkung. Wo ich mich langweile, laufen andere zu Hochform auf. Und so weiter und so weiter. Diese Unterschiede kennen wir alle – und im beruflichen Alltag fordern sie uns in Form von Missverständnissen und Reibungsverlusten immer wieder heraus. Die Zusammenarbeit im Team bleibt daher oft unterhalb des Team-Potenzials.

Teamentwicklung 32 setzt hier an und greift unmittelbar, gezielt und nachhaltig.

Teamentwicklung 32 nutzt dazu einen „embodimentalen“ Zugang methodisch, um bewusste UND unbewusste Verarbeitungssysteme anzusprechen und zu synchronisieren und damit …

besser zu verstehen, warum ich mich verhalte, wie ich es tue

meine Motivations“trigger“ und Bremsklötze genau zu (er)kennen

meine Wirkung auf andere klarer einschätzen zu können und

mein Verhalten situativ reflektieren und bei Bedarf zielgerichtet anpassen zu können.

Dadurch kommen alle Beteiligten im Team in einen guten und konstruktiven Kommunikations-„Flow“ miteinander. Das Potenzial des Teams kann sich effektiv entfalten.

Wissenschaftlicher Hintergrund

Das Konzept 32 basiert auf Erkenntnissen der neueren Kognitionswissenschaft[1] und nutzt einen sogenannten embodimentalen Zugang zu unseren inneren Prozessen.

[1] Kognitionswissenschaft untersucht bewusste, vor- und unbewusste Prozesse wie Denken, Verstehen, Motivation, Emotion, Willen

Embodiment berücksichtigt die Tatsache, dass unser Bewusstsein und unsere Psyche naturgemäß in einen Körper eingebettet sind.
Ob wir es wahrhaben wollen oder nicht: Ohne Körper kein Bewusstsein!

Unsere Körperlichkeit beeinflusst wie wir fühlen, denken und handeln – und oft kriegt unser Bewusstsein das garnicht oder erst mit Verzögerung mit.[2]

[2] vgl. z.B. Wolfgang Tschacher & Maja Storch (2012): Die Bedeutung von Embodiment für Psychologie und Psycho-therapie. Psychotherapie in Psychiatrie, Psycho-somatischer Medizin und Klinischer Psychologie. 259-267.


Das liegt daran, dass in unserem psychischen System bewusste und unbewusste Verarbeitungsprozesse laufen. Die bewussten nehmen wir mit unserem Verstand „bewusst“ wahr, sie äußern sich in Sprache (auch Gedanken sind Sprache). Unbewusste Prozesse finden im sogenannten Emotionalen Erfahrungsgedächtnis statt.[3]
Veränderung kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn beide Systeme – bewusstes und unbewusstes – synchronisiert werden. Arbeiten wir nur mit den bewussten Prozessen, werden keine nachhaltig wirksamen Veränderungsimpulse initiiert. Es ist lediglich: „gut, dass wir darüber geredet haben.“

[3] vgl. Gerhard Roth (2007/2019): Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten.

Eine maßgebliche Rolle spielen dabei die unterschiedlichen Kernbedürfnisse, die unserem Verhalten zugrunde liegen. Die Ausprägung der Kernbedürfnisse ist strukturell im Körper festgelegt und in drei Primärzentren verankert.[4]

  1. sensomotorisches körpernahes Zentrum – Kernbedürfnis: Autonomie
    Autonomie beschreibt den Grad an Selbstbestimmtheit, mit steuerungsfähigen Impulsen zu agieren, verknüpft mit dem Ausmaß an (Frei)raum
  2. emotional regulierendes Zentrum – Kernbedürfnis: Beziehung
    Soziale Eingebundenheit entsteht durch den Kontakt und Austausch mit anderen und ergibt Beziehung
  3. kognitiv geistiges Zentrum – Kernbedürfnis: Sicherheit
    Kompetenz entsteht durch Überblick und Orientierung und schafft Sicherheit

[4] vgl. Gabriela von Witzleben (2019): Das triadische Prinzip.

Jeder Mensch ist in einem der drei Zentren primär verankert. In einer weiteren Differenzierung werden drei Energiemuster unterschieden: aktiv, interaktiv und reaktiv. Daraus ergeben sich 32 unterschiedliche Grundstrukturen.
Nach Gabriela von Witzleben stellt diese Grundstruktur so etwas wie das „Betriebssystem“ eines Menschen dar – anders gesagt: wie jemand „tickt“.
Kennt man seine eigene Grundstruktur werden Wahrnehmungen, Empfindungen und Verhaltensweisen viel klarer. Wir erkennen, weshalb wir reagieren, wie wir reagieren. Wir finden wirksame Ansatzpunkte für tatsächliche Veränderung, wo wir es wünschen, anstatt uns Veränderungen „diszipliniert abzuringen“. Kurz gesagt: wer seine Struktur kennt, kann mit sich selbst und anderen „artgerechter“ umgehen.

Nutzen von Strukturbestimmungen generell

  • Unterstützung von authentischer Selbstwahrnehmung und positiver Selbstbeziehung
  • Besseres Verständnis der eigenen Stressauslöser und gelassenerer Umgang damit
  • Passgenaue Festlegung von Entwicklungszielen und Gestaltung der Wege dort hin
  • Gleichzeitig entsteht durch das (Er-)kennen der eigenen Struktur eine klarere Vorstellung der Wirkung auf andere.

Nutzen von Strukturbestimmungen für Teams

  • In beruflichen Beziehungen, in denen die Beteiligten gegenseitig ihre Strukturen kennen, verläuft Kommunikation leichter, natürlicher und
  • bringt effektivere Ergebnisse hervor.
  • Der Reibungsverlust reduziert sich erheblich.
  • Die Struktur des Gegenübers bietet eine plausible Erklärung für dessen oder deren Verhalten. Dadurch werden Reaktionen gegenseitig weniger „persönlich“ genommen.
  • Das erhöht die Professionalität in der Zusammenarbeit deutlich.

Einsatzgebiete für die Methode 32

Führungskräfteentwicklung
Förderung der positiven Selbstbeziehung
Teamentwicklung und -kommunikation
Kontaktgestaltung in Organisationen
Förderung einer kollegialen und konstruktiven Teamatmosphäre
u.v.m.